铁骑力士诞生于一个火热的时代，经过20年的大浪淘沙，铁骑力士已经成为了农牧行业商业舞台上的一颗璀璨的明珠。无论是创新、科技、人力资源等各个方面都能“独树一帜”。但由于上有80年代就引领风潮的草根派，下有独领风骚的新经济英雄，让“92派”铁骑力士的发展多了一些“夹心层”的意味。但从另一个角度来讲，通常这样的企业内功更扎实，发展更均衡，也更有后劲。尤其是当中国农牧企业告别野蛮生长，进入到一个理性的发展时代。创新、人才、管理就变得尤为重要。

      经过20年商海的开疆扩土，当年闻道而鸣的铁骑力士，如今又怀揣着怎样的激情与梦想再踏征途？



雷文勇:“教练型”的企业家

      苍茫的巴蜀大地上，从来就不乏具有“大哥”风范、有着奇思妙想、且敢作敢为的商界英豪。有用冲撞体制的办法不断证明自己强大，而最终“壮志”难酬，身陷囹圄的牟其中；有深得道家精髓历经磨难的恩威制药的董事长薛永新；还有最近正处在风口浪尖上，从自家被“出局”的雷士照明的创始人吴长江。而草莽风流的农牧企业在巴蜀大地上更是群雄并起，有创业30年依然花团锦簇“希望系”的四兄弟；还有锐意进取的“通威系”。这些80年代乘势而起，并已功成名就的业界精英，让不乏梦想的雷文勇多少有点被“夹层”的意味。不过这并不影响雷文勇带着自己的“兄弟伙”干得风生水起，撰写着属于自己的传奇。

领导力从哪里来？

      雷文勇这几年算得上低调，他的这种潜行作风虽不能令铁骑力士时常大红大紫成为舆论追捧的对象，但却能够让铁骑力士一直保持较好的增长。“为圣为凡两不宜”，在雷文勇看来，泯为众人易，曲高和寡自清与世也不难，最难的却是在两可之间，如何在出世与入世，在高调与低调之间找到自己的方寸。

      铁骑力士20周年的庆典就游走在高调与低调之间，他没有像刘永好那样，让希望30年庆典的红毯上站满了社会名流，自己人充当观众。铁骑力士20年庆典的红毯秀上，演绎的是自家“兄弟伙”工作之外的另一面精彩。从现场的欢呼声和尖叫声中让我们体悟到，其实每一个生命都可以绽放出绚丽的色彩。因为我们每个人都会死很久，在有限的生命中，努力地绽放自己，去追求自己生命的质量和高度，而不该仅仅充当一个观众。让铁骑力士的每一个“兄弟伙”都超越生存的基本诉求，共同追求生命的高度与广度，一起完成铁骑力士人要肩负的历史使命，这是雷文勇的最高理想！他给自己的定位就是“铸人为乐”，所以，这么多年来，雷文勇并不刻意追求行业的认同，他只做他认为正确的事情。他不到政府那儿寻租，也不投靠资本，也不游走在各种公众场合布道四方,他只潜心读书，开发挖掘铁骑力士“人”的大森林、大煤矿。从这点上来看，雷文勇是幸福的，因为开发人力资源所带来的回报，以及个人的价值感和成就感的体现是最强烈的。人与人之间的良性互动会使大家的创造力得到极大的发挥，形成良性大循环。雷文勇的这种领导方式也颇符合当下管理界极为推崇的“教练式领导”。

      目前的畜牧饲料行业发展最大的问题不是原料问题，也不是技术问题，而是管理和人力资源的问题。随着行业发展速度的放缓，企业已经进入了“DDCU时代”，（即多元性、多变性、复杂性及不确定性）这种状态将是未来企业发展中的常态问题。在这种现状下，每个企业都将不同程度的受到两个方面的困扰：一是企业缺乏一批具备职业精神、高素质的中高层管理人才和技能纯熟且忠诚的员工；二是面临不断上升的人才流失率。这对企业领导者的“领导力”无疑是一个极大考验。以控制、指令为特征的“集权式领导”的方式显然已经不适应时代的要求。如何从“集权式“领导向“教练式“的领导转变，这是企业家们面临的新挑战。不过，对于雷文勇来说，做“教练式”的领导正是他的激情所在。铁骑力士这么多年人才少有流失也得益于雷文勇教练式的领导力。

      一个企业家要锻造自己的领导力，前提是明确“我是谁”，即进行身份识别，了解自己和企业的角色和气质。雷文勇在10多年前就将自己定位于人力资源的专家，塑造人也是他最感精力充沛的事情。在雷文勇看来，关注人，拓展员工的能力就是一种回报最大的投资，这要比关注财务报表上那些冷冰冰的数字有意义得多。所以，作为董事长的雷文勇从来不过问财务，也不看财务报表。他只系统化地帮助下属洞察自己，发挥自身潜能，有效地激发团队力量，不断增强大家的凝聚力。

      雷文勇认为：“企业最大的敌人就是忽视身边的人。我们的很多企业的领导者总是期望下属不要画地为牢，目光短浅，要站在更高的层面看问题，要给领导提供更好的建议，执行力要灵活、有效。但做到这一点并不容易，需要领导者对下属倾注心血，了解下属，帮助下属清楚意识到他们是谁，承担怎样的角色、未来的发展路径等等。”因此，雷文勇除了清楚自己是谁以外，还要对他的核心管理层有较清晰的认识，并不断提升他们的领导力。领导力说到底就是一项关于人的艺术，先相马，后赛马。一个人所能拥有的最大资产之一，就是了解他人的能力。因为矛盾的98％其实是误会，不能了解下属的领导总会让下属有不踏实感，看不到未来。

      雷文勇最喜欢做的事就是培养铁骑力士的内部管理人才，激发他们的热情，灌输企业价值观。尤其在培养企业核心领导层上更是用心用情。在李全成为执行总裁的成长过程中，雷文勇通过言传身教，甚至用写信的方式，为李全分析自身的优缺点，并从大学聘请教授为李全单独授课，甚至强迫李全学习、深造，启发他拓展自己的视野和能力，完美地充当了企业教练的角色。                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 
 
      在“选人”方面雷文勇也有一条严格的界限，对父母不孝之人，雷文勇根本不予考虑，无论这个人有多大的才华，雷文勇都不会为之所动。尽管雷文勇将铁骑力士20年来骨干员工没有一个人流失归结为自己的运气好，可这正体现出了他在“识人”与“用人”方面的超强能力，也算是功夫不负有心人。

铁骑文化就是“化人”“

      任何一个优秀的企业领导者都要具备“传教士”的能力。包括不断描绘企业光明的前景，并在员工脑海中反复强化，形成对员工的说服力和号召力。而且还要通过娴熟的用人技巧，增加团队的凝聚力，促进团队合作等等。铁骑力士团队的执行力和凝聚力就是源于雷文勇这种具有“教练式“特征的领导方式，才形成了“斯巴达方阵”的铁骑力士团队，麾下才诞生了冯光德、李全、冯斌、邓先锋等后起之秀。

      雷文勇虽然对外行事低调，但他的个性是符合产业巨头所具有的“霸气+偏执”的气质的，只是这种霸气他只用在事业上，在管理方式上，他对下属大多采取激励、启发和诱导的手段，以教练的方式激发大家的主动性和创造性，而弱化上下级的控制关系。他在企业里更多倡导的是一种“情义”和“人本”文化。雷文勇提炼了很多铁骑力士独创的理念和文化口号，每一个理论的提出都有一段相对应的故事流传，比如他的“何健方程式；用B级人做A级事，“小马拉大车”理论；潜艇吸收得多，才能沉得下去，当吸收的东西释放出来，才能浮得上来的潜艇理论；“1+1+3”的扩张战略、以及去年提出的“科技为人”等等。雷文勇提出的一些观点不仅仅是一种公关策略，这种理念的提出也切和并推动行业发展的大势。一方面是给员工一个方向，另一方面也是一种文化的输出，也在影响行业的人，影响着媒体的观点与立场。雷文勇身上有着浓浓的“家国情怀”，它属于“士大夫”企业家，否则他不会成为“九二派”。 这些理念的提出，在铁骑力士发展的不同阶段都指引着企业的发展方向，并调动了员工极大的创造性和自主性，为铁骑力士的快速发展打下了坚实的基础。他和他的兄弟伙之间表现出来的那种兄弟“情义”，并不是那种精心表演造就的“义气”。这种“义”已经和铁骑力士的文化和商业模式融为了一体。

      文化实质上就是“化”人的过程，他的核心就是影响人的内心。雷文勇对于铁骑力士的员工那种难以抗拒的影响力，就是来自于他真心的为下属着想，并把他们放在能够成功的位置上，给予他们发展自己的机会，使下属能获得自我价值的提升，增加了员工的归属感。如果不是这样，铁骑力士的员工就不会有那么强的凝聚力，不会从内心里认为自己是在做一件正确和有前途的事情。

雷文勇的“草商、儒商、哲商”三境界

      办企业是一个高难度的活，尤其在中国，第一代企业家多以“人治”的方式管理企业，企业的高度永远超不过人的高度，所以企业家的个人修炼和境界就变得尤为重要。

      综观雷文勇20年的成长轨迹，大致可以分为“草商、儒商、哲商”三阶段。这三个阶段，雷文勇所面临和思考的问题完全不同。目前的铁骑力士已经发展成为了一个“饲料、畜禽养殖、食品加工”一条龙的国家级龙头企业，雷文勇更多关心的是战略、创新、资本运作，自然是胸怀天下；在企业发展中期，仍然要为“仓廪实”而打基础，所以雷文勇用心最多的就是客户需求和市场变化；在创业初期，基本上是一个杂工，又是厨师又是跑堂，每天面对的就只剩下了锅碗瓢盆了。

      雷文勇就是先从“锅碗瓢盆”的“草商”做起。92年企业初创的时候，雷文勇只是想通过自己的奋斗赚到50万元钱出国留学。他面临的首要任务就是“活下去”，要为生存而奋斗，因此不缺激情和昂扬的斗志，敢闯敢拼，富有冒险和实干精神。

      雷文勇身上虽有傲骨，但他是一个懂得分享的人，为人仗义，所以做事方式有情有意。李全、冯光德就是被雷文勇的情意所打动，加入到了这个团队。“重情义”“抱团打天下”也就成了铁骑力士的主流价值观和企业文化的雏形。

      随着各路豪杰在雷文勇情义的感召下不断加盟进来，铁骑力士进入了一个快速发展阶段，这个时候雷文勇发现仅靠“蛮勇”靠拼体力、自己会累死的，而且企业不会有发展前途。他开始认真考虑“文治”“武功”的问题。于是他在企业发展了5年之后，一杯酒释放了自己的权利，开始向“儒商”转型。

      在中国商业这片蛮荒的草原上，80%的大小企业家还属于“小脑发达，大脑不发达”，体格强健，永不疲倦，永不言败，敏于行，拙于思的“草莽英雄”。可以称得上“儒商”的也只有不到20%的企业家。“儒商”的最大特点是好读书，有“士魂”，善于用知识武装自己。雷文勇创业20年，藏书价值达百万。他觉得财富带给他最大的好处，就是可以尽情地去买和阅读他喜欢的书，而不用再担心价格的问题。

      铁骑力士经过十多年的商海沉浮，已经具备了很强的生存能力，进入了快速的发展期。雷文勇经过商海的磨砺，修炼的世事洞明、人情练达，熟悉每一种利益格局，并且在复杂多变的环境中修炼出了对危险和机会特殊的直觉。这个时期的雷文勇在创新能力和创造企业远景方面都有所突破。他在2000年就提出了产业链的概念，并进行了积极地探索。目前，铁骑力士在产业链方面已经形成了三链共舞的格局。说起来雷文勇在绵阳默默地做了很多行业人并不了解的事情，这些事情是雷文勇没有想透，还是太怕别人看透？我们不得而知，但这些足可以证明雷文勇理念的超前。这个阶段的雷文勇已经具备“传教士”的能力，他面对的只有三件事就是“定战略、搭班子、带队伍”。

      近几年雷文勇很少在行业露面，在长江商学院三年的学习生活让他看起来更像一个“书生”，他对曾国藩赠给其弟曾国荃的一副对联“千秋邈矣独留我，百战归来再读书”有一种更深刻的体味，他已经迈入了“哲商”的行列。

      所谓“小富靠智，大富靠德”。到了哲商的境界，需要磨炼的已经不是简单做事做人的技巧，在企业经营运作中体现出来的不是小聪明，而是大智慧，是用智慧统率知识的新商人。到了这个境界，雷文勇心里装的已经不仅仅是铁骑力士，他更多是以利益众生为最终追求。在实现企业成功、事业有成的基础上同时达到生命的升华和智慧圆满。能到达这个境界企业家已经屈指可数，这是商界的最高境界。所以，有时候雷文勇的行为方式也不易让“草商”和“儒商”们理解，有点孤独求败的味道。不过，高度本身就是一种孤寂，一种渺小，爬的愈高，雷文勇愈能感知到自己在天地之间的那种微小的份量，但他依然在坚守、在孤孤单单的长途跋涉、在用自己身心的累累伤痕来感受生命的具体和壮美。

      走了20年的铁骑力士已经进入了一成熟的稳定发展期，成熟期的企业激情和效率会减弱，也会积攒出一些问题来。比如股权改造、业务模式问题、跟随多年老将的激情问题、文化与管理再造问题，都会纠结在一起。对于铁骑力士面临的挑战，雷文勇归结为增长的挑战、能力的挑战和文化的挑战。当依靠资源的获取的增长放缓，当不同的大小组织在内部碰撞冲突，雷文勇需要具备驾驭组织变革的能力。这种变革如何能顺利进行，就看核心领导层对问题的理解与雷文勇能达到多大的共识？现在的竞争从行业的角度来看是产业链之间的竞争，而从人力资源的角度看，则是团队之间的竞争，团队是企业的根本，一个组织强大的根本就是核心成员之间的良性结构与有效互动，而非一两个英雄人物。铁骑力未来的竞争能力主要是建立在团队成员高度默契，精诚协作的基础之上。让我们先简单了解一下雷文勇的“左膀右臂”，总裁冯光德和执行总裁李全。
 
雷氏体系之冯光德：科技需要创新疯子

      冯光德是一位责任心很重讲情义的人，他原本学的是兽医专业，但对技术有一种本能的偏好。雷文勇对冯光德的知遇之恩激发了他极大的创造性。这么多年，冯光德的科技研发跟雷文勇的商业战略一直交织的还算紧密，冯光德和他的实验室人员也有一种发自内心的将研发做起来的冲动。不过科研好比冲浪，只有敢冲浪才有胜算的可能。科学与艺术在某种程度上是相通的，它更需要一种抛弃一切的疯狂，科技带动产业转型，更需要“创新疯子”。

      科技创新是一个企业通向未来的试验田，探索受挫是正常的。对于有责任心的冯光德来说，面临最大的挑战就是要容忍自己一次次的受挫甚至失败。只有打破这一层“茧”的束缚，敢于放下，新利官方网站（中国）官方责任有限公司才会爆发巨大的创造力，形成实验室的创新文化。我想当初雷文勇将“实验室”以冯光德命名，就是看重冯光德这种钻研精神和创新的精神，这是对科研精神的一份坚守。无论美国的“硅谷”也好，还是“贝尔”实验室也好，他都是有自己的精神内涵的，他们的成功完全来源于他们的创新文化。只有拥有了这种强大的创新文化，铁骑力士的科技才会真正有竞争力，“科技为人”的伟大目标才会真正落地生根。

雷氏体系之李全：“拼命三郎”本色不改

      李全是一位遇强则强、敢于迎接挑战，喜欢快刀斩乱麻的人。这种不知疲倦，永不言败的实干精神为他赢得了“拼命三郎”的光荣绰号。他为铁骑力士最初的开疆拓土立下了汗马功劳，直到现在他的单人单日销售冠军的记录还无人能破。李全也是被雷文勇的情意所感化，放弃了公职加入到了铁骑力士的团队，又靠着自己的实干精神一步步地走到执行总裁岗位上的。李全与雷文勇之间也有耳熟能详的感人故事在业界流传。但目前李全最大的悬念就在于，作为一名“为股东创造最大利益”的CEO，他的自主创新能力和企业执行者需要的企业家精神到底能释放多少？尽管雷文勇从不看财务报表，但李全自然不能让铁骑力士背上由创新带来的不可预见到的负担，这对他而言是一个非常大的压力。可是作为一个企业的执行者，他不得不推动创新来推动企业发展。而对于李全最大的挑战还不仅仅是“平衡”问题，面对产业模式与商业模式的巨大变革，凭一己之力，他有没有机会、有没有时间去给出令人信服的应答方案？李全是否在某些时候感到无力，我不得而知。有关企业制度、战略这是一个他很难发得了力的事情，这在某种程度上，更需要他与雷文勇保持高度的步调一致。在去年饲料科技与经济高层论坛上，有关产业链的话题，李全有很多真知灼见的观点令人印象深刻，能感受到他的学习能力很强，自主意识亦很强。

      其实人与人之间相处真的非常不易，尤其是创业者与执行者之间有时候就像八卦当中的阴阳鱼，你咬着我的头，我咬着你的尾；你中有我，我中有你；实属难舍难分的欢喜冤家。一会儿是生死之交，一会儿又打得不可开交。如何将八卦拳打好，就看李全的个人修炼和雷文勇的高度了。

铁骑力士再出发

      铁骑力士这几年一直在改变，这些改变的步子迈的不是很大，除了员工外在办公条件不断在改善外，其他似乎没有太多的新闻爆出。其实企业的气质和人的气质一样，很难剧烈改变，但可以塑造、优化。企业每次转型，领导力的每次提升，每次和外部力量的融合，都将潜移默化地改变一个企业的气质。目前铁骑力士已将总部从绵阳搬迁到了成都，并于2011年12月9日与金蝶软件（中国）有限公司正式签署信息化战略合作。在铁骑力士20周年的庆典上，雷文勇更是提出了要做“IT的铁骑力士” ，即国际化的铁骑力士（international tqls）,这就意味着铁骑力士又迈上了新的征程。

      理想与现实总会有一些距离，世俗最后仍会以成败来衡量雷文勇。但无论结果怎样，敢于出征与创新的人都应该得到大家的祝福与喝彩！